Kompetenzmanagement

Grundlagen

Ziel des Kompetenzmanagements in Organisationen ist es, die Potenziale, die jede Organisation aufgrund vorhandener Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten hat, effektiv zu nutzen und darauf basierend die für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit notwendigen Kompetenzen zu entwickeln, d. h. aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken.

Das Kompetenzmanagement vereint zwei grundlegende Ansätze der Organisationswissenschaften, die auch hier eine Rolle spielen: den ressourcenbasierten Ansatz beziehungsweise Kernkompetenzansatz und den lernorientierten Kompetenzansatz. Für die Anwendung eines Kompetenzmanagements sind beide Ansätze relevant.

Der ressourcenorientierte Ansatz

Der ressourcenorientierte Ansatz – auch Kernkompetenzansatz genannt – beschäftigt sich grundlegend mit der Potenzialnutzung einer Organisation, mit dem Ziel, die Überlebensfähigkeit einer Organisation durch die richtige Ressourcenakkumulation langfristig zu sichern und sich dadurch vom Marktumfeld abzuheben.

Der lernorientierte Ansatz

Der lernorientierte Kompetenzansatz fokussiert im Gegensatz dazu das Individuum als Kompetenzträger. Kompetenzen werden dabei als Voraussetzungen zur Selbstdisposition charakterisiert.

Der FMT Ansatz

Ist eine kongruente Kombination aus beiden Ansätzen. Wir erarbeiten gemeinsam Ihre benötigten Kernkompetenzen, machen ihre Zielsetzungen sichtbar und bilden den vorhandenen Kompetenzstatus ihrer Organisation ab. Langfristige Lücken schließen wir sodann nachhaltig durch Kompetenz-entwicklungsmaßnahmen, kurzfristige Lücken schließen wir durch kurzfristige Kompetenzakquisitionen und bilden so den gemeinsamen Nährboden zur zukünftigen Selbstdisposition Ihrer Organisation, welche hier gemeinsam nachgehalten und überwacht wird.

Aufgaben

Kompetenzmanagement geht als Kernaufgabe wissensorientierter Organisationsführung über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen, Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung der Kompetenzen integriert werden. Zum Kompetenzmanagement gehören auch die Aufgaben, berufliche Kompetenzen zu beschreiben und zu dokumentieren (z. B. im Rahmen der Humankapitalbilanzierung) sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Organisation, sicherzustellen.

Analyse

Erstellen einer strukturierten und komprimierten Übersicht der beruflichen Kompetenzen auf Mitarbeiter- und Unternehmensebene. Das Ziel ist eine strukturierte qualitative und quantitative Analyse des vorhandenen Kompetenzbestandes.

Analyse

Kritische Analyse der Kompetenzbestände und Ableitung der organisatorischen Zielsetzungen mit dem Ergebnis einer zielgerichteten Bestandsaufnahme der beruflichen Kompetenzen.

Verbreitung

Verteilung und Verbreitung der Kompetenzen über die verschiedenen Ebenen der Organisation hinweg (Projekt-, Prozess-, Steuerungsebene) mit dem angezielten Ergebnis einer hohen Akzeptanz des Kompetenzbestandes. Der Übergang zum Wissensmanagement ist fließend.

Entwicklung

Anpassung des erarbeiteten beruflichen Kompetenzportfolios unter Berücksichtigung des vorhandenen Potenzials und der zukünftigen Anforderungen (Auf- oder Abbau). Hierzu gehört auch eine Risikoanalyse, bei der die organisations-, abteilungs- oder fachspezifische Risiken der Abwanderung wichtiger beruflicher Kompetenzen oder ihrer Überalterung ermittelt und Gegenmaßnahmen vorgeschlagen werden.

Das Modell

Die Implementierung eines beruflichen Kompetenzmanagements im Unternehmen kann nach einem, gemeinsam mit Prof. Dr. Matthias Ziegler von der Humboldt Universität, entwickelten Vorgehensmodell realisiert werden. Das Modell beruht auf dem Grundgedanken, dass sowohl der Mitarbeiter selbst sein individuelles wie auch die Organisation das aggregierte organisationale berufliche Kompetenzportfolio steuern, anpassen und entwickeln kann. Eine Synchronisation beider Interessenlagen ist ein wichtiges Element dieses Modells. Durch den modularen Aufbau des Modells soll das Individuum einfach in die Lage versetzt werden, das Modell den Bedingungen seiner Organisation anzupassen. Die Vorgehensweise wird in die Phasen Identifikation, Validierung und Transfer untergliedert.

Identifikation

Beginnend mit der Analyse werden systematisch die in der Organisation vorhandenen und strategisch wichtigen Geschäftsfelder und die damit verbundenen Unternehmenskompetenzen untersucht und identifiziert. Das Modell sieht vor, dass zunächst ausgewählte Wertschöpfungsprozesse, Geschäftsprozesse, Produkte, Dienstleistungen, Projekte und Technologien hinsichtlich geschäftsrelevanter Kompetenzfelder untersucht werden. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen wird eine strategische Zielrichtung für das Kompetenzmanagement bestimmt (z. B. Initiierung kompetenzorientierter Weiterbildung; Neuaufbau der Unternehmenskompetenz XY usw.). Aus den Ergebnissen der Analyse erfolgt die Ableitung der Einzelkompetenzen, die für die organisationsabhängigen Aufgaben der Mitarbeiter relevant sind (Aufgabenkatalog). Aus diesem Katalog werden Rollen abgeleitet (Rollenkatalog). Für jede Rolle wird ein eindeutiges Soll-Kompetenzprofil erstellt, das jeweils in fachliche, methodische und soziale Komponenten zerlegt wird (drill-down). In einem Kompetenzkatalog werden Aufgaben- und Rollen-bezogene Kompetenzen aggregiert und nach Kerngeschäftsfeldern strukturiert.

Validierung

In der Validierungsphase werden anhand des Soll-Kompetenzkataloges die Ist-Kompetenzen der Mitarbeiter ermittelt. Diese Ermittlung erfolgt objektiv und digital. Organisationen werden angehalten sich dabei auf strategisch wichtige Mitarbeitergruppen zu konzentrieren (z. B. Forschung und Entwicklung, Vertrieb und weitere Schlüsselpositionen). Der Kompetenzgrad, das heißt die Ausprägungen der Einzelkompetenzen, werden auf einer vorher festgelegten Expertise Skala erfasst und somit messbar gemacht.

Transfer

Building on the transparency of the skills base, the transfer of skills between employees is designed very precisely, depending on the demand and supply of skills in the company. Skill sets that were previously isolated are transparent throughout the organization and can be networked. Suitable digital solutions support the dynamic or periodic updating and distribution of competency information. By tracking the networking patterns between employees, an organization-wide diagnosis of learning and competence patterns will be made. Used as a control instrument, company management should use the results of the competency progression patterns as a basis for improving competency management and specifically adapting the networking concept. By underpinning the model with a key performance indicator system tailored to the company, permanent controlling and active development of the skills base is possible.

Kompetenz-Management

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